No sé tú, pero yo no hago más que leer, escuchar y ver eso de “propuesta de valor”. Que sí, que está muy bien, que todos tenemos que tener clara cuál es nuestra propuesta de valor, qué problema solucionas a tu cliente o qué producto necesita. Vale. Hasta aquí, de acuerdo.
Pero ahora te pregunto: ¿Aportas valor siempre, el 100% del tiempo que estás trabajando?
Ya te lo digo yo: NO.
Y más todavía: ¿Sabes qué porcentaje de tu trabajo aporta valor y cuánto no?
Pues me atrevo a decirte que tampoco.
¿No te lo crees?
Verás.
VALOR Y SU NÉMESIS
¿Sabrías decirme cuánto tiempo estás atendiendo llamadas, respondiendo emails, pagando facturas o reunido?
No, ¿verdad?
De acuerdo. Pues voy a hablarte del concepto más importante de la metodología Kaizen, el concepto de valor y su némesis: muda, que en japonés podría traducirse por desperdicio o despilfarro aunque la traducción más correcta es “aquello que no aporta valor”. Y es que esta metodología, Kaizen, se centra en encontrar dónde aportas valor y dónde no (recuerda, muda). Y una vez localizados ambos, potenciar uno y eliminar el otro.
Pero antes de seguir, debemos explicar qué es VALOR, porque se nos va a romper el valor de tanto usarlo. Hay muchas formas de definirlo, pero yo te voy a dar la definición desde el enfoque KAIZEN. Como ya te he dicho, este concepto de valor es sobre el que se apoya toda la metodología KAIZEN.
Bien, valor es aquello por lo que un cliente está dispuesto a pagar. Aportamos valor cuando transformamos una materia prima en algo diferente que tiene una utilidad o soluciona un problema. Sencillo, ¿no? Pues no lo es. Y esto es debido a que hay infinidad de procesos que, siendo necesarios, no aportan valor.
Ejemplo: imagina que tienes un taller de carpintería. Estás especializado en fabricar sillas. Llevas años trabajando y has vendido miles de sillas, así que ya sabes a ciencia cierta que tus clientes están dispuestos a pagar por tus sillas. A simple vista, el aporte de valor es obvio. Fabricas sillas, vendes sillas.
Ñññññé
Vamos a verlo. Voy a darte dos operaciones diferentes del proceso global de la fábrica de sillas. Y quiero que pienses dónde está el aporte de valor:
Operación 1: barnizar.
Operación 2: control de calidad.
Ala, te dejo pensando…
…
¿Ya? ¿No?
…
Bien. Seguro que lo has adivinado, pero aquí va la respuesta:
Operación 1: barnizado. El aporte de valor está en la aplicación del barniz para que la silla quede lisa y de un color más cálido.
Operación 2: control de calidad. No hay aporte de valor.
Sí, has leído bien. En la operación 2 no hay aporte de valor. ¿Sorprendido? Te lo explico:
La operación 1, el barnizado, TRANSFORMA el producto. Pasamos de una silla de textura rugosa y un color mate a una textura agradable y un colorcito cálido y atractivo. Si no barnizas la silla, tu cliente lo notará y es probable que no le guste la silla y no esté dispuesto a pagar por ella.
En la operación 2, sin embargo, el control de calidad, no transformamos nada. La silla sigue siendo la misma. Si está mal, no llegará al cliente. Si está bien, llegará y el cliente no apreciará nada.
O dicho de otro modo: a tu cliente no le importa si haces control de calidad. Solo quiere que su silla esté bien, tenga textura agradable y el color combine con su salón. Va a pagar porque esté barnizada, no porque esté revisada.
Ergo, hemos de potenciar el barnizado para que salga bien a la primera (valor) y no sea necesario hacer el control de calidad (muda) porque siempre lo hacemos bien.
Aquí puede surgirte una duda: el cliente no quiere que la silla esté coja, así que el control de calidad sí que aporta valor. No. Para nada, de hecho, es un error muy común. Verás, el objetivo de cualquier proceso (ya sea de fabricación o de prestación de un servicio) es hacer las cosas bien y a la primera. Obviamente, a veces pueden ocurrir errores, pero en un proceso controlado, son residuales.
De hecho, con un control de calidad estamos incurriendo en un sobrecoste, ya que si hiciésemos las sillas bien a la primera, siempre, no tendríamos que hacer ningún control de calidad. Pero siempre, sí o sí, tenemos que barnizar. ¿Lo ves?
Pues enhorabuena, porque ya sabes qué es valor, con ese doble enfoque de muda. Realmente son las dos caras de una misma moneda. El ying y el yang de la mejora.
Pero aquí lo verdaderamente importante es que CONOZCAS dónde está tu aporte de valor y tus mudas para que puedas mejorar tu proceso de forma paulatina. Es decir, ser capaz de mejorar de forma continua. Y es que Kaizen, significa cambio (kai) a mejor (zen).
Vale, con las sillas se ve muy bien. Pero qué pasa si haces páginas web, eres asesor o wedding planner. Aaaaaamigo. Ahí no se ve tan fácil ¿eh? Sobre todo porque no hay un producto tangible que barnizar. Y la cosa se complica.
LOS 7 JINETES DEL APOCALIPSIS (Y OTROS DOS QUE PASABAN POR AHÍ)
En estos casos nuestra materia prima es la información, y el muda más importante son las esperas. Bueno, claro, no te he hablado de eso. Hay 7 mudas, aunque los gurús de la mejora han acuñado un octavo, y nosotros, que somos más chulos que un 8, hemos acuñado un noveno.
Los mudas “clásicos”, los de toda la vida, que dicen en mi pueblo, son 7:
- El transporte de los productos de un lugar a otro. Es decir, mover los productos de un lugar a otro para su procesado no aporta valor, sino que es el procesado el que sí hace este aporte. Debemos, pues, poner las condiciones para que este transporte sea mínimo o inexistente.
- El almacén. Los productos, ya sean acabados o no, no generan ningún valor si están almacenados. De hecho, generan coste, ya que el espacio cuesta dinero.
- Los movimientos, concretamente movimientos del trabajador para realizar su labor. Si nuestra fábrica o nuestra oficina está dispuesta de tal modo que las personas tienen que moverse muy lejos para hacer su trabajo, perderán mucho tiempo, que no emplearán en transformar (aportar valor) el producto.
- Las esperas. Este despilfarro se produce cuando el producto se queda esperando a su procesado, es decir, cuando se produce por ejemplo un cuello de botella. Y ojo, aquí está el muda por excelencia en las empresas de servicios. Recuerda que antes te he hablado de que en estos casos la materia prima es la información. Y la información, si no fluye bien, produce esperas, que se traducen… pues eso, en pasta, perdida, por supuesto.
- El quinto muda es el sobreprocesamiento, o dicho de otro modo, operaciones que aunque no son necesarias, están integradas en el proceso. Un ejemplo claro de este despilfarro es el control de calidad en nuestro ejemplo de la silla. Si hacemos bien la silla a la primera, no tendremos que comprobarla. Estamos incurriendo en un sobreproceso.
- El sexto despilfarro es la sobreproducción, que está muy relacionada con el muda almacén: en pocas palabras, es fabricar más de lo que necesitas “pa por si acaso” (riojanismo). Es un síntoma muy claro de una mala organización, ya que estamos gastando dinero en fabricar algo que aún no nos han pedido. Sí, es cierto, hay que tener un margen de seguridad, pero te puedo asegurar que hay empresas que se pasan 3, 4 y 5 pueblos en ser previsores. Y eso es dinero inmovilizado que podrían utilizar para ser más rentables. El “cortoplacismo”, amigo, qué daño hace.
- Por último, tenemos el muda de los errores. Este es fácil: una pieza mala (o una incidencia en un servicio) supone un sobrecoste en retrabajo o en gestión de residuos, amén de una mala imagen si ese producto defectuoso no es detectado y finalmente llega a nuestro cliente.
Pero antes te he dicho que había dos más… el de los gurús, y el nuestro, que aún no somos gurús, pero ahí andamos…
El primero de ellos es el talento. Talento desperdiciado de nuestro personal que puede no desarrollarlo íntegramente por una falta de motivación, por ejemplo. No olvidemos que las personas son el corazón de Kaizen, que promulga el trabajo en equipo, el desarrollo personal de los trabajadores a través de la formación y su participación en la mejora continua de la empresa. Por eso muchas veces conviene detenerse un momento en analizar si estamos incurriendo en un desperdicio de talento: intangible y enormemente caro.
El segundo, que no pertenece a la tipificación clásica Kaizen, es la energía, que se ha convertido en el caballo de batalla de los sobrecostes industriales. La energía no es un despilfarro en sí mismo, sino una consecuencia de los 8 restantes. Una mala gestión se va a traducir sí o sí en un consumo mayor de energía. Y no estamos para tirar la energía a la basura, y créeme, se tira mucha.
Así que, volviendo al principio, si somos capaces de identificar en nuestro trabajo los mudas o despilfarros productivos, podremos eliminarlos, mejorando nuestra productividad.
Pensarás, quizá, que es imposible encontrarlos y eliminarlos todos. Y tienes razón. Por lo menos si lo quieres hacer de golpe. Hablamos de mejora continua… usease (riojanismo 2) de ir PO CO A PO CO. Divide y vencerás, que decía Julio César. Si cada año consigues una mejora, en 10 años tendrás 10 mejoras.
Y para esto, amigo lector, no hay otra solución que implantar un sistema. Un sistema de mejora continua. Un sistema Kaizen.
Puede que haya otras soluciones. No las conozco. Conozco esta y funciona.
Believe it.
